银河娱乐直击中国化妆品1998年、2000年、2001年、2002年，在中国化妆品业前30名市场占有率排行榜上，根据新生代市场监测机构、AC尼尔森等权威调查机构的统计数据表明，大宝连续以11.3%、19.25%、26%和25%名列榜首，成为中国化妆品业第一护肤品品牌，市场销量连续六年保持全国第一。大宝通过二、三线市场以高质中价策略的成功，树起了民族品牌的一面旗帜。

　　始建于1985年的北京大宝化妆品公司原称北京市三露厂，原属于国家二级企业，是北京市为了安置残疾人就业而设置的国有福利企业。改制后，北京三露厂旗下的大宝化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国。以华北、东北地区遍布城市各个角落的中心为例，大宝是这些终端主流的护肤用品。

　　在营销渠道上，大宝坚持以经销为主，多种渠道并存的方式。经销上，突出大客户管理模式，并协助大客户建立开发和维护终端网络。大宝避开与一线品牌盘踞的大城市正面竞争的策略，广泛开辟以二、三线城市为主要目标市场，大规模大面积地完成铺货。目前，大宝在全国二、三线多个，华北、华东、华中、西南、西北、东北六个大区200多个二、三线%以上，并在各省设立专门的大宝办事处。通过和办事处，大宝可以实现“以消费者为主导”的产品开发路线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝进一步研究开发新产品取得第一手资料。

　　通过在国内市场取得的成功，大宝还积极地广泛开辟了日本、美国、欧洲、中东、北非等40余个国家和地区的市场，年均创汇额500万美元；除此之外，大宝还在俄罗斯、瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞普路斯等国建立了大宝化妆品专卖店。

　　90年代初，大宝产品通过了日本厚生省、美国FDA的认证和正式进口许可；大宝商标并已在世界52个国家进行了注册。

　　在产品开发方面，1990年，大宝以推出SOD蜜产品开发提升市场的消费潜力，通过对SOD蜜产品概念的开发挖掘，顺利稳固了护肤品销量第一的宝座。根据产品概念细分和市场区隔，大宝进一步推出SOD蜜及日霜、晚霜系列，产品线得到有效延伸，并稳固在SOD蜜领域的领导地位。

　　1994年，大宝推出MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域。

　　1996年，推出将整枝东北人参放入产品的人参香波、人参沐浴液，并获得美国FDA认证，成为我国首家获得美国FDA认证的化妆品品牌；

　　在目标消费者的选择方面，大宝以30-50岁的工薪阶层为主要目标人群，有效的目标消费人群的区隔为大宝赢得了广大的市场空间。通过高品质中等价格的产品定位，吸引了大量的忠实消费群体。同时，大宝所隐约提倡的男性护肤观念及大宝产品老少皆宜的诉求得到广大消费者的认同。据统计，大宝的男性消费者占其消费总量的近一半。大宝可以说是成功开辟了男性护肤消费的一大赢家。

　　在品牌传播方面，对于护肤美容品市场的这种区隔的深刻了解，使大宝确立了自己独特的形象和推广传播原则：一切向着大众化方向。大宝较为持久地主推两款护肤品：SOD蜜、日霜和晚霜，而不以繁多品类四处拦截，价格有明确的工薪指向。在大宝播出量最大的两则电视广告“职业分诉”篇和“众人称赞”篇中，其人物职业身份与环境选择，刻意追求平民化和生活的实态，产品功效则运用一种温和的承诺：“大宝，挺好的”。在产品DEMO(展示)方面，则摈除了大部分品牌三维——原理的技术性表现方法，采用了平实的易于理解的人际传播方式。这无不贯穿了大宝的基础消费原则和大众化导向。一句“大宝挺好的”、“大宝天天见”传遍大江南北，平民化品牌传播有效提升产品的销量和市场占有率，同时，大宝品牌形象亲切并深入人心。

　　大宝建立了完善的售后服务体系，专门处理客户投诉与咨询事宜。大宝专门提供消费者服务的咨询热线，消费者通过电话、信件或者电子邮件的方式询问有关问题，然后由专门部门负责收集整理并处理这些信息，使信息的管理更趋专业化、系统化、科学化，相关部门对其中有代表性普遍性的问题展开讨论，研究对策，并及时解决。

　　随着其营销体系的进一步完善，品牌力的进一步提升，大宝的成功，已经成为中国民族化妆品业的一面旗帜，迎风飘扬在与外资品牌征战的沙场中。

　　从1996年下半年开始，围绕着高起点的名牌经营理念，名门闺秀用了将近3年时间潜心于美容护肤以及经营策略的深入研究。

　　2000年，东方创美总部迁至广州。同年，名门闺秀高级天然珍珠化妆品问世，其杰出的市场表现，引来业界一片惊叹。

　　2003年2月，短短6个月时间，名门闺秀已发展了450家连锁专卖店和180个。在非典最猖獗的四五月份，名门闺秀依然以70%的销售增幅笑傲群雄。

　　在钟悦的经营哲学里，借鉴国际品牌的经营模式来开发自己的经营思路，这样有助让企业少走弯路。名门闺秀在推广经营模式上同样借鉴了自然美、雅芳的连锁专卖模式，并戒绝了浮躁的急功近利心态。钟悦认为做品牌从来不缺乏和理想，缺乏的恰恰是脚踏实地、循序渐进的专业化精神。在名门闺秀品牌连锁规划中，详细研究了中国2446个行政区域的综合情况，得出的最终目标是将可以在中国合理地开设3000家左右的名门闺秀专卖店，而且并非所有投资者都能成为其合作伙伴，必须经过总部严格筛选。确保开一家成功一家。

　　在广告宣传策略方面，钟悦针对目标客户的阅读习惯，确立了以财经、时尚、专业类杂志为主要广告载体，报纸广告为辅的媒体宣传路线，有效地利用媒体资源，达到四两拨千斤的效果。名门闺秀深知媒体的权威性决定广告的影响力，从创建之初就研究最优秀媒体的特性与受众银河娱乐，有的放矢，来寻找自己需要的目标人群。针对女性消费群体，名门闺秀精选了《时尚》《瑞丽》《优雅》《上海服饰》《风采》等数十家时尚女性喜欢的杂志银河娱乐，不惜重金建立长期合作关系。名门闺秀企业形象广告和美白保湿等产品广告轮流露脸，与国际品牌同台竞技，赢得了许多终端消费者的信赖。

　　《商界》与《销售与市场》等财经类杂志对于创业者和市场一线人士享有盛誉，名门闺秀全年全方位的投放招商广告，使投资者的信心得到增强。同时又赢得了强势财经媒体的支持与关注，名门闺秀声誉借此扩展到行业之外。

　　《中国化妆品》、《医学美学美容》等专业类杂志也是名门闺秀广告投放的重点，根据各自不同性质与发行周期发布不同的品牌信息、招商广告和产品广告，吸引眼球的同时也吸引合作伙伴。

　　在通路策略上，名门闺秀舍弃大流通领域，以高端品牌定位的策略，采取特许加盟连锁专卖模式，所有产品只在专卖店和大型百货公司销售，绝不进入大卖场或便利店。

　　在渠道操作上，实行扁平化的封闭式操作，在一定的销售指标下，降低经销资格的门槛，以合理折扣供货，确保区域经销独享；且不对全国任何一家批发市场的流通渠道供货，并对市场窜货制定严厉处罚措施，以保护经销商及加盟店利益，确保利润的稳定性。

　　在二级市场上，名门闺秀采取优化整合的策略，重点拓展专卖店、商场、美容院三条终端渠道。名门闺秀将二三类市场作为主攻阵地，针对每个征询加盟的县市级城市的专卖店、小经销商以及美容院进行逐个调查摸底，筛选一批有销售优势的对象，给予大力扶持，建立长期合作关系。

　　名门闺秀建立以利润为中心的经营思路，执行严格规范的价格体系，在所有上市产品包装盒上均打上全国统一零售价的标签，并严禁打折出售。这种价值与价格的承诺，保障了经销商与终端消费者的利益，品牌的诚信度及品牌力大大提升。

　　严格执行与连锁体系统一的品牌形象与品牌管理模式，不遗余力花大力气建设终端品牌形象。名门闺秀将协助专卖店和经销商树立品牌形象做为大事来抓。在合理费用的前提下，配备一定比例的灯箱片、赠品、POP等促销物料，所有终端物料均由总部统一制作。此外在货品陈列摆放方面给予专人指导，务求科学、规范、美观。在这样的严格约束与品牌形象建设下，名门闺秀全国500多家专卖店与真正做到了品牌形象统一与规范化的经营管理以及统一标准的服务模式。

　　在产品定位与品牌定位方面，名门闺秀力求高端的产品定位与品牌形象。目标顾客锁定在年龄25岁以上45岁以下白领阶层的中青年女性身上，诉求专业、专注、高质、高效的产品功能与服务功能，通过强化“汉方珍珠美容护肤”的理念，使消费者接受以具有中国特色的“生物美容科技”。目标消费群体的有效区隔，使名门闺秀产品在推出伊始就受消费者的极大欢迎。销售的增长，使名门闺秀的高端品牌定位进一步得到确认，品牌形象有力提升。

　　在科技创新与产品开发方面，名门闺秀每年将营业额的8%用于科研投入，不断地推陈出新，满足消费者的多元化需求。从名门闺秀的第一个产品“珍珠御粉”市场热销开始，到后来的珍珠美白三步曲、24小时极度保湿系列、草本美肌精系列等，每一款名门闺秀产品的推出，总部均严格要求必须具备高品质、创新性、符合市场需求三项要素方投放市场。

　　名门闺秀的成功首先是经营策略与经营模式的成功，其次是品牌战略与产品定位的成功。在纷纷扰扰的中国化妆品业中，名门闺秀以独具一格的经营特色和优质的产品取得市场竞争中的一席之地。

　　绿丹兰，曾经是国内化妆品业的第一品牌。1991年由新加坡归国华侨李贵辉先生在广州创办。其商标价值被国家权威机构评估为12亿元人民币。在全盛时期，绿丹兰在国内建立了69个分公司，六大生产基地，18家合资企业，同时，在法国、美国、印尼、泰国、新加坡等地设立了六个分支机构与合营公司，集团总资产达36.6亿元。

　　据绿丹兰集团内部的一份统计资料显示，2001年全年，绿丹兰投入生产的资金仅为2000多万元，而全年的销售回款仅有1000多万元，促销广告费几近于零。与此相对应，在1993－1995年鼎盛时期，绿丹兰集团每年投入生产的资金超过10亿，而仅日用化妆品的销售回款就达17亿元／年，鼎盛时期每年在各类媒体投放促销广告费超过6000万元人民币。2001年，绿丹兰除在服装和化妆品仅有少许利润外，大量的资金沉淀下来，3亿多的应收账款和3亿多的债务让绿丹兰喘不过气来。集团公司在对外引资方面又一挫再挫，公司管理层里只剩下一班亲戚；在万般无奈之际，绿丹兰品牌只好出租给一家香港公司。

　　1994年，集团公司尚未在专业的化妆品领域深化并且站稳脚跟的时候，绿丹兰就开始着手向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等8个与日用化妆品没有关联的行业全面铺开。从广州、上海、武汉、北京到北海，从酒店旅业、房地产银河娱乐、交通、保险业到服装、皮具，至1997年底，绿丹兰先后投入10亿巨资进行多元化扩张。但令李贵辉始料未及的是，在北海的房地产投资因合作方资金迟迟不到位而被套牢，在武汉的酒店旅业投资亏损惨重。这些巨额投入，除服装公司盈利外，其他投资皆事与愿违，或被套牢，或亏损惨重。

　　与此同时，绿丹兰在化妆品方面的销售通路由于长期积弊也在这时来了一次总爆发。绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式，在各地设立的销售公司不是凭实绩而是凭报表领取提成的销售管理制度，导致销售渠道失控。那些为了多拿提成而敢于虚报销量预期的销售人员甚至勾结假冒串货进入销售渠道的经销商并未受到制度的约束，一个经销商与销售分公司经理就可以把销量预期从10万元虚报为1亿元。而总部在并未进行审查的情况下仅凭销售公司的报表就决定生产，对市场真实情况蒙然不知，生产与销售严重脱节。

　　1997年，武汉分销区域发展到全面库存积压，短短数月间，库积产品达4亿多元。从前公司在鼎盛时期一个柜台一天就卖绿丹兰产品l－2万元，但在1997年后，一个商场一个月才卖1万元左右，而给商场租金就要7000多元，连成本都收不回。在这种情况下，绿丹兰全面撤出商场。产品积压导致公司资金滞流，公司积压了4个多亿的产品，销售终端亟需资金做广告促销，以解决产品积压问题，但集团财务已无钱可调。由于多元化扩张，结果将至少3亿资金套牢，无法回援化妆品主业，于是导致促销、广告无法跟进。因整个销售通路堵死、生产瘫痪所带来的多米诺骨牌效应，从而促使绿丹兰集团元气大伤，一蹶不振。至此，绿丹兰的财务链断裂，生产无以为继，绿丹兰在梅州和从化可生产国内化妆品市场需求50％以上的基地生产设备基本上处于闲置状态。

　　1998年，绿丹兰的人才大量流失，绿丹兰鼎盛时期立下过汗马功劳的核心人才纷纷出走，而绿丹兰集团也因此被人戏谑为国内化妆品企业的人才培训基地。

　　“将在某个行业的成功模式复制到其他不相干的行业，进行盲目的多元化扩张是一个致命的错误”，绿丹兰总裁李贵辉坦陈。然而，李贵辉迟来的觉醒已无法挽回绿丹兰在中国化妆品史上的大败局。

　　绿丹兰的成功在于其品牌建设与品牌形象的打造力。在其早期的创业中，绿丹兰始终注重品牌力的打造，不遗余力在各地电视台及各大媒体加大广告的投入，品牌形象与品牌价值得到有效的提升。绿丹兰“国际4A式”的品牌锻造之路与经营模式与重庆奥妮品牌打造模式如出一辙。

　　在终端方面，绿丹兰推行区域经销商制度及连锁专卖战略，在全国各大中型城市广泛建立绿丹兰，销售网络的广泛建立为绿丹兰产品的最大化分销作出了重大贡献。

　　在维护品牌形象方面，绿丹兰也不无亮点。1994年，绿丹兰300ml摩丝被假冒，企业改产新一代摩丝，侵权者把绿丹兰集团的沉默、忍让，视为软弱可欺，假冒行为愈演愈烈。绿丹兰终于忍无可忍，于1994年9月开展了一场以打击假冒伪劣产品为宗旨的“金秋大行动”，有效地抑制了造假风，同时又对受到假冒商品侵害的消费者做好了善后工作，使“绿丹兰爱你一辈子”的许诺得到了实际兑现。实际上，为彻底杜绝假冒伪劣产品的侵入，绿丹兰从1994年起，所有的产品上面都印上了法国顾问彭道尔头像的镭射防伪标志，并在全国各地增设绿丹兰精品，建立了连锁式的销售网络。

　　绿丹兰的失败，主要败在了一言堂式以主观意识形态为管理特色的“家族式企业管理模式”上。对大多数民营企业来说，如果不能摆脱家族式管理，只要在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现，原来企业经营遇到的困难，往往正是缺乏健全管理系统的家族式的管理下所致。

　　绿丹兰的失败，其次败在了经营管理体制与营销管理机制上。作为以化妆品为主业经营的绿丹兰，没有建立健全灵活的渠道管理及经销管理机制，在渠道的开发与维护方面，企业的监管机制也极不成熟，导致渠道串货现象严重。多级批发通路在市场的发展过程中未得到修正且未适应市场发展的变化，严重阻碍了企业的发展和产品的分销。同时，集团总部的“大企业病”与“官僚主义”作风助长了下级营销人员与经销商的违规行为不断发生。

　　绿丹兰的失败，还败在了以多元化为战略特色的盲目扩张策略上。多元化是鲜花更是陷阱。绿丹兰的核心主业是经营“绿丹兰品牌”系列化妆品，而非房地产、服装或其他商业领域。投资战线的扩张拉伸和对主业经营的不稳定，导致多元化战略成为绿丹兰失利的坟墓。

　　在90年代中后期，多元化战略一度在中国炙手可热，在这样的一股热潮中，许多的国企与民营企业均纷纷推行多元战略机制。然而热潮过后，几乎一片狼藉。多元化的结果使这些企业大多数陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不可以经营，其问题的关键是，企业经营者对自身的整合能力和扩张能力的认识是否有足够的清醒，对涉足一个新产业时是否有足够的分析能力和把握能力。当这些能力还不足够具备的时候，所以多元化就成了陷阱。无独有偶，在多元化战略中，珠海巨人集团史玉柱的失败与绿丹兰又几乎如出一辙。与李贵辉所不同的是，史玉柱在时隔两年之后，又通过脑白金在保健品业再度崛起，成就了一段传奇。